干货 | 没有剪刀，案例面试怎么开脑洞？！

很多人都会跑来说，Zoe我觉得我的框架特别好，但是一到开脑洞的时候就不行了，为什么我这么没有创意？！为什么我的脑洞这么小？！

Zoe教你出门左转去五金店买把剪刀可好？

其实，案例面试中不会开脑洞不是因为脑洞不够大，90%的情况还是因为你没有得到做CASE的本质，不会逻辑思考，不会搭框架。难道你想告诉我你熟记了Victor Cheng的business situation framework就叫“很会做CASE”、“框架很好”了嘛…

Zoe不认识你！>_<

掌握三个原则，学会妥妥地开脑洞！

1. 从定义出发理解问题

2. 在大脑中构建你的决策框架

3. 永远不能脱离驱动力

从定义出发理解问题

永远从定义出发。如果不理解某个概念，就问面试官，是怎么定义的。

举个栗子，某汽车厂商要提高生产线的产出效率 (productivity)

别急着开始回答。先想一想，产出效率是如何定义的呢？

— 总产出的价值 / 总生产成本

没想清楚定义就开始分析，你的分析很有可能是不准确、不全面的。

当然也有一些时候，需要你去定义你要解决的问题。

你问面试官，“这个xxx是如何定义的呢？“

面试官笑着问你，“你觉得呢？”

不是面试官逗你玩儿，是因为这个情况在实际的项目中太常见了。

我以前做过一个项目，客户的目标特别飘逸 — “成为危重症领域的专家”。那么问题来了，这么飘逸的目标怎么定义呢？

雄心勃勃的客户也说不清楚”危重症“怎么定义 — 是按照疾病的死亡率 (比如说超过某个死亡率的才算）？还是按照治疗科室（比如说急诊手术、重症监护病房）？

另外，”专家“又是怎么定义 — 是按照产品的数量和销量？还是按照覆盖的科室和地区？是按照绝对的指标还是按照相对的份额？

我们花了两周时间帮客户一起想可能的定义，以及使用各个不同定义的意义和可操作性，做了很多管理层访谈收集大家的想法，最终确定了“危重症专家”的定义。

没有清晰的定义，分析和建议根本无从谈起。

在大脑中构建你的决策框架

明确了定义以后，你自然就知道有哪几个大方向要解决了。

回到我们汽车厂商的生产效率的问题，明确了定义，那么提高产出效率的方法就是1）提高总产出的价值；2）降低总生产的成本。

然后进一步细化这些驱动力，在脑海中构建起清晰的框架。

这个训练是非常必要的，因为面试官很有可能抓着一个分支让你快速地细化，不停地问你”What else？！”. 你没有那么多时间在纸上写下来，要很快在脑海中让你的决策框架像树一样生长（所以人家才叫decision / issue tree嘛）

回到提高总产出的价值，有什么驱动力可以带来总产出价值的增加呢？比如说 — 

    * 提高产出数量

    * 提高单位价格

    * 优化产品组合 (比如说增加高价产品比例）

再往下一层分析 — 

    * 哪些方法可以提高产出数量？

    * 哪些方法可以提高单位价格？

    * 哪些方法可以优化产品组合？

开脑洞永远不能脱离驱动力

很多人一听到开脑洞就开始各种天马行空。比如说，建议客户开发新的车型啊，把我们的车设计的更好看啊，做更多的市场推广啊各种blablabla...

面试官只关心一个问题，你提的方案怎么帮客户解决问题了？你可以很明确地指出你的方案改变了哪个驱动力吗？

根本不存在你提了一个解决方案，但是不知道它对应到哪个驱动力的情况。如果有这样的情况，说明你要么是决策框架不完整，要么就是这个解决方案根本不能解决问题。

每个人的思维习惯不太一样，有很多人是从右到左的思维，先想出各种解决办法，然后再去看是不是适合解决某一个分支的问题。有的人是从左到右的思维方式，先想有哪些驱动力，然后再想解决办法。

两种方法都是可以的，根据你的思维习惯，可以从左往右思考，也可以从右往左思考。

但是！殊途同归！最终你呈现的结果是一样的 -- 一个清晰的决策框架，多层驱动力，每一个驱动力下有对应的解决方案。

从某个驱动力到想出具体的解决方案确实需要一点想象力、商业洞察和常识。下次我们再说说怎么积累商业常识~

但是学会从定义出发、一层层往下剥离驱动力、想出具体的解决方案，已经可以帮你在面试中做到八九十分。

所以，不要再抱怨自己没有创意了，也不要去买剪刀了，本质上还是回归到逻辑和思维。

 

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